"בארגונים עסקיים תפקיד ניהולי הוא קידום, באקדמיה הוא מתחרה בזמן שמוקדש למחקר ולכן לעיתים נתפס כלא אטרקטיבי"

ד"ר אפרת כהן-טואטי, שמעבירה תוכניות להכשרת מנהלות באקדמיה, החלה לחקור את ההשפעה המגדרית על תהליכים שונים בעיצוב הקריירה בעבודת הדוקטורט שלה. ד"ר כהן-טואטי, שמגיעה מתחום החינוך והסוציולוגיה הארגונית, עסקה בדוקטורט שלה, אותו הנחו פרופ' עדנה לומסקי-פדר ופרופ' מיכל פרנקל מהמחלקה לסוציולוגיה ואנתרופולוגיה חברתית באוניברסיטה העברית, בבחינה מגדרית של תהליכי בחירה והכשרה של נשים צעירות לשירות טכנולוגי בצבא. כיום היא הבעלים של Kognita פתרונות ייעוץ בע"מ, חברה המתמקדת בייעוץ ופיתוח ארגוני, פיתוח תהליכי למידה והדרכה ופיתוח מנהיגות וניהול.

העבודה לאורך השנים עם ארגונים מסוגים שונים, חידדה אצל ד"ר כהן-טואטי את ההבנה כי לא רק שאין מספיק נשים בתפקידים ניהוליים, אלא גם כי נשים ממעטות להתמודד על תפקידים ניהוליים וממעטות להצטרף לקורסים וסדנאות להכשרת מנהיגים. "רק 38% מהנשים מעזות להתמודד על תפקידים ניהוליים. זה לא רק הארגונים שלא שמים מספיק דגש על קידום נשים, גם הנשים עצמן לא מעזות", היא אומרת. ההבנה הזו הייתה המניע העיקרי לפיתוח המותג Leadareit - תוכנית להכשרה ולפיתוח מנהלות שמטרתה להניע נשים להתמודד על תפקידים ניהוליים, אותה היא מיישמת בארגונים מתחומים שונים.

ד"ר אפרת כהן-טואטי. צילום: פוטו פרג'

בשנה שעברה החלה ד"ר טואטי-כהן ליישם את התוכנית גם באקדמיה, עם ההתאמות הנדרשות. "בשנת הלימודים הקודמת העברנו את התוכנית באוניברסיטת בר אילן ובאוניברסיטת תל אביב. השנה אנחנו מעבירים אותה באוניברסיטה העברית", היא אומרת.

מה הנושאים העיקריים בהם נוגעת התוכנית שאת מעבירה באוניברסיטאות, ובמה היא שונה מתוכניות דומות שאת מעבירה בארגונים שאינם שייכים לאקדמיה?

"התוכנית נבנית בהתאם לכל אוניברסיטה, אבל מתבססת על שלושה צירים עיקריים: הראשון - התבוננות פנימית. הרבה פעמים אנחנו רצות קדימה, בלי להסתכל ולשאול מה הכיוון שבו אנחנו רוצות לצעוד, בלי לבחון את הפרסונה המנהיגה שהיא אנחנו, בלי לשאול מה זה אומר להיות אישה מנהיגה, מה אני יכולה להביא לתפקיד. זה תהליך שאף בוחן את הפער בין המודל המדומיין של המנהיגות לזה שבפועל.

הציר השני הוא המיומנויות הניהוליות, בדגש מגדרי. אנחנו עובדות על פיתוח של המיומנויות האלו במסגרת קבוצתית, שבה המשתתפות מכירות אחת את השנייה ויש פתיחות לדון בנושאים השונים.

שני הצירים האלו קיימים גם בתוכניות שאנחנו מקיימים בארגונים שאינם אקדמיה. בתוכניות באוניברסיטאות הוספנו ציר נוסף - היכרות עם הזירה המערכתית ארגונית. אנחנו מבינים שמי שעסוקה במחקר והוראה לא בהכרח מכירה את שדה ההשכלה הגבוהה לעומק - מי הם בעלי התפקידים הבכירים, מה הנושאים המרכזיים עליהם הם מנסים להשפיע, מה הם הגופים החיצוניים שמשפיעים על הפעילות שלהם. בתוכניות אנחנו מפגישים את החוקרות עם דמויות מפתח מתוך האוניברסיטה ומחוצה לה, מתוך התפיסה שידע הוא עוצמה".

מה הם החסמים בהם נתקלות נשים באקדמיה?

"אני עובדת בתוכניות עם חוקרות בדרגים גבוהים - פרופסוריות חברות ופרופסוריות מן המניין, והתשובה שלי מתייחסת לאוכלוסיות האלו.

הן נתקלות ב-3 סוגי חסמים - חסמים פנימיים, חסמים הנובעים מהשכבה הניהולית הקרובה וחסמים ארגוניים.

החסמים הפנימיים הם חוסר היכולת שלהן לראות את עצמן בתפקיד ניהולי, התחושה שהן לא יוכלו לשלב בין מחקר לבין תפקיד ניהולי, שהתפקיד הזה ישתלט להן על הזמן. חשוב לזכור שחלקן מטופלות בילדים ו/או הורים מבוגרים. בנוסף, חלקן סובלות מהערכת חסר - הן מניחות שיש אחרים שיותר מתאימים מהן לתפקידי ניהול, שאין להן את מה שצריך כדי למלא את התפקיד. עוד חסם פנימי הוא השאיפה למצוינות - יש חוקרות שיודעות בתחום שלהן לעשות את הדברים מצוין, אבל בגלל שתפקידים ניהוליים לא תמיד מספיק ברורים, או לא מדברים באותה השפה שהן מכירות - יש רתיעה מלקחת אותם, מתוך המחשבה שהן לא יוכלו לעשות גם את התפקיד הזה בצורה מצוינת.

עוד חסם הוא החשש מפוליטיקה ארגונית. תפקידים בכירים נחשבים ככאלו הפועלים בזירה שיש בה עימותים וסכסוכים, וחלק מהחוקרות בהן אני נתקלת לא רוצות להיות חלק מזירה כזו. יש גם את החשש מהתבלטות - באופן טבעי כשלוקחים תפקיד ניהולי נוצרת בולטות, ויש חוקרות שלא רוצות להתבלט.

החסמים שהם תוצר של הסביבה הניהולית הקרובה קשורים בעיקר בעובדה כי בישיבות ההנהלה יש רוב גברי, ויש חוקרות החוששות שהן לא יוכלו להשתלב בשיח הגברי שקיים בסביבה הזו.

החסמים הארגוניים קשורים לכך שתפקידים ניהוליים לא מתוגמלים. באקדמיה חוקרות וחוקרים נמדדים ומוערכים על סמך הביצועים שלהם בתחומי המחקר וההוראה. ניהול באקדמיה הוא לא בר הערכה, לעומת ארגונים אחרים בהם כן יש פרמטרים להעריך מנהלים, וגם לפתח אותם. חסם ארגוני נוסף, נובע מהעובדה שבאקדמיה השיטה היא ניהול לפי קדנציות, ופעמים רבות מי שמקודם לתפקיד ניהולי מנהל את הקולגות שלו ואחר כך חוזר לעבוד לצידן. זו סיטואציה שצריך ללמוד להתנהל מולה וחוקרות רבות לא רוצות להתמודד איתה כלל.

עוד דבר שעולה בתוכניות הוא כי פעמים רבות יש תפיסה שמי שמתקדם לתפקידי ניהול באקדמיה זה מי שלא הצליח במחקר. בארגונים עסקיים תפקיד ניהולי הוא קידום, באקדמיה הוא מתחרה בזמן שמוקדש למחקר ולכן לעיתים נתפס כלא אטרקטיבי".

האם יש הבדלים בין הקשיים בהם נתקלות חוקרות בתחומי ה-STEM לאלו בהם נתקלות חוקרות בתחומים של מדעי החברה והרוח?

"בשיחות שיש לי עם חוקרות בתחומי ה-STEM עולים שני קשיים עיקריים. מדובר בסביבה שהיא עדיין מאוד גברית, וככול שעולים בדרגות הפער הזה בולט עוד יותר. יש להן מעט קולגות חוקרות להתייעץ איתן, לחלוק איתן דברים. בנוסף, כמו הגברים בתחומים האלו, הן צריכות לנהל מעבדה, לנהל תקציב - שזו סוג של התמודדות שבמדעי החברה והרוח כמעט ולא נתקלים בה".

איך את רואה את תרומת התוכניות שאתם מעבירים לשינוי התפיסות האלו, ליכולת להתמודד עם החסמים?

"קודם כל בעובדה שזו תוכנית, שמדובר בתהליך עומק שאנחנו עושות יחד - זה לא זבנג וגמרנו. בנוסף, זה תהליך קבוצתי שבו המשתתפות תומכות אחת בשנייה, נוצרת קבוצת נטוורקינג שהיא מאוד חשובה. אני חושבת שאם ניקח את הקבוצה שעברה את התהליך באוניברסיטת בר אילן - נראה את ההשפעה: מתוך 18 משתתפות, נכון להיום 11 נבחרו ומונו לתפקידים בכירים, בין השאר 5 דיקניות, סגנית דיקן, ראשת בית ספר וחברות בוועדת המינויים. ומי שלא התמנתה - שוקלת להגיש מועמדות. נוצרה קבוצת כוח, קבוצה של חוקרות שמדברות אחת עם השנייה, תומכות אחת בשנייה".

מה הן הדרכים לעידוד חוקרות לקבל על עצמן תפקידי ניהול באקדמיה?

"המתכון המנצח לטעמי הוא שילוב של כמה אסטרטגיות. קודם כל לחזק את תחושת המסוגלות: לתת להן מקורות של עוצמה, ידע וכלים שנוגעים בכל אזורי המנהיגות והניהול. זה תהליך שעוברים ביחד בקבוצה והוא מאוד משמעותי. יצירת קבוצה של נשים שהולכת יחד גם היא חשובה, כי היא נותנת כוח. בנוסף, חשובה מאוד ההתייחסות הארגונית - המוסדות האקדמיים עצמם צריכים לראות בנושא הזה נושא בעל חשיבות ולהקדיש לזה משאבים. כחלק מהעניין הזה אני חושבת שחייבים לקבוע יעדים מדידים וברי השגה בנושא של שוויון מגדרי ולחתור אליהם תוך קביעת לוחות זמנים ברורים להשגתם ויצירת תוכניות אופרטיביות שיסייעו להגיע לאותם יעדים".

מה לתפיסתך יכול לתרום להשגת שוויון מגדרי באקדמיה?

"אני מאמינה במשפט 'את לא יכולה להיות מה שאת לא רואה'. לכן יש חשיבות רבה לקידום נשים לתפקידים בכירים. כולנו צריכים מודלים לחיקוי. ברגע שחוקרות צעירות יראו חוקרות אחרות בתפקידים בכירים הן יבינו שזה אפשרי וישאפו גם הן להיות בתפקידים כאלו. אני גם חושבת שתוכניות מנטורינג הן מאוד חשובות, גם למנטורית וגם למי שהיא מלווה. כמו כן, יש חשיבות לתוכניות השונות לפיתוח מנהיגות: ככול שיש יותר תוכניות, קורסים סדנאות - נוצרות יותר קבוצות שייכות. יותר נשים שיוכלו לצלוח יחד את המהמורות.

בנוסף, חשוב מאוד להפוך את התורה שבעל פה למוטמעת לברורה - יש דברים שמועברים בעל פה, כמו איך מתקדמים בארגון, איפה נכון לפרסם ועוד. לא תמיד נשים חשופות לידע הזה, והן משקיעות הרבה זמן ואנרגיה בחיפוש שלו, לכן חשוב להנגיש אותו לכולם.

אני גם חושבת שהתפקיד הייעודי של יועצות הנשיא להוגנות מגדרית באוניברסיטאות הוא קריטי, חשוב לקיים אותו וחשוב לתת להן את המשאבים למלא אותו בצורה הטובה ביותר. בהקשר הזה, אני לא בטוחה שצריך להוסיף לתפקיד שלהן את תחום הגיוון באופן כללי, כמו שקורה בחלק מהאוניברסיטאות, כי זה מוריד את הפוקוס מנושא המגדר.

לאפיק יש תרומה משמעותית בתהליך הכולל שמטרתו השגת שוויון מגדרי. לראשונה קיים פורום של פרופסוריות ממגוון דיסציפלינות, מכל האוניברסיטאות, שסימן לעצמו את הנושא של קידום שוויון מגדרי באקדמיה כמטרה. בנוסף, הערך של הנטוורקינג שהפורום מייצר, ושל מגוון הפעילויות שהוא מקדם ויוזם - לא יסולא בפז".